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集团总部变管控为协同和共享是好是坏?

入选理由:集团化是中国许多企业不断探索的方向。随着越来越多企业在全国布局,甚至走向海外,集团化管控的方式开始为更多的企业所实践,由简单管控转变为多层次的协同依然是现阶段企业实践的难点。

  代表实践:新奥集团用平衡计分卡建立战略绩效管理体系,有效推进集团化管控;飞亚达集团总部变管控为服务,让总部与子公司形成合力

  2011年3月15日,央视曝光了济源双汇“瘦肉精事件”。双汇集团的品牌遭遇信任危机,虽然导火索事件是子公司济源双汇的质量问题,但质量体系之外,更深层次的问题是企业集团化管控失效,总部和子公司没有形成合力,造成了管理的递减效应。

  集团化管控失效在更大规模的国企身上表现更为明显。2011年5月12日,国资委副主任邵宁在中央企业管理创新暨全面风险管理经验交流会议上指出:央企中有一批企业是在非常特殊的历史背景下脱钩、打捆组建的,这样的集团管控能力往往比较弱,内部缺乏协同效应,有时候内部子企业间还互相竞争;如何通过内部整合提高集团管控能力,优化资源配置,是许多央企面临的挑战。

  用平衡计分卡建立战略绩效管理体系

  “很多企业突出的问题是战略在‘天上飘’,制定了企业的战略,但战略执行和反馈没有人负责,表现为:一是集团企业没有战略规划、执行、反馈等功能合为一体的部门,二是流程有问题,花大量资金请咨询公司把战略规划做完后,没有把战略广而告之员工,结果战略就不了了之。”普华永道合伙人、博意门咨询创始人孙永玲博士分析说,“构建战略绩效管理体系,战略目标与子企业目标挂钩,与员工个人绩效挂钩,才能真正推动集团战略落地。”

  198 9 年起家于燃气业务的新奥集团,发展到2010年底时,之所以能获得集团总资产超过368亿元人民币的规模,就是因为在其快速增长过程中,按照这种方式将企业战略落地。新奥集团运用平衡计分卡作为战略分解工具,通过系统中的战略地图,战略首先被转化成一系列的具体目标,管理者围绕战略目标,明确经营策略,设定相应的衡量指标和行动方案,生成用于落实经营策略、衡量工作执行的计分卡。战略地图与计分卡形成后,各个战略目标责任人,将自己负责的工作分解并向相关下级组织传递可量化的考核指标,其核心是从财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度生成,通过这种层层分解和传递方式,战略被有效地传递到企业的每个单元。

  “我们过去的战略目标基本是财务目标,如收入、利润、增长、回报率等,并不知道客户从哪来,我们聚焦的人群是谁,通过怎样的关键运营和举措来驰骋战略实现,而通过一张简单的战略地图,我们就把目标之间的因果关系厘清了,将整个集团的战略描述了出来。”新奥集团副总裁胡晓明说道。

  此外,新奥总部建立了绩效会议室,用于企业季度、半年度和全年度的战略绩效回顾,对战略执行过程进行监控。当需要快速决策或者做一些战略调整时,新奥能够快速响应且及时纠偏。战略回顾的内容包括:各个业务板块原定战略目标的执行情况;如果有没有达到目标,原因是什么?下一个季度该如何去做?在下一级的成员企业,这种战略回顾周期可能缩短至每个月。比如2011年第一季度战略回顾时,某公司的客户满意度没有达到计划目标,亮起了红灯,管理者可以一层层追踪下去,最后发现是某小区管道外部施工过程中不小心挖断了管道,耽误了整个小区的工期,于是管理层立即采取针对性措施,改变对管网的管理、对施工方的管理,从而保证整体施工进度。

“新奥集团战略管控主要通过战略的沟通、过程的监控和最终绩效与激励这条主线,同时将核心资源配置贯穿其中,包括技术、资金和组织能力的准备,这样就可以实现集团的战略逐步落地,并逐步向集团战略目标迈进。”绩效总监梁志伟总结这个过程。

  集团总部变管控为协同和共享

  “要提高一线业务部门的决策效率和成果,总部的职能必须转变。总部使用简单的集权无法为下属业务部门创造价值,必须变集权为服务,整合资源给下属业务单元各种有效支持。比如总部是否具有较强的战略规划能力,建立全球一体化的人才培养中心等等。”孙永玲指出,集团总部通过职能部门对下属企业进行管控和协同,其创新意识和服务意识尤为重要。

  飞亚达董事总经理徐东升赞同孙博士的观点。他说,总部不是制定标准的官僚,业务一线也不是总部眼中的盗寇,两者之间互相信任和协作,企业价值才能最大体现。在制度层面,飞亚达集团总部设置管理创新委员会,引入平衡计分卡和战略地图,借用平衡计分卡将品牌战略分解,同时也将关键指标自上而下分解。在公司层面,战略目标和预算相集合;在分公司层面,战略目标和员工个人绩效进行有效归结,通过阶段性的考核、面谈和回顾,推进集团整体战略持续执行。

  在服务层面,总部为子公司提供三种协同:一是领导力和组织开发,人力资源持续对店面营业经理进行领导力培训;二是知识共享,管理委员会创新地提出并全面实践高端商业连锁经营模式理论、钟表业六西格玛的研发和制造流程、跨部门合作流程;三是人力资本的开发。这些都在持续影响公司的运作。

  2011年,随着集团业务板块规模的扩大,飞亚达总部和业务部门功能在逐步调整。总部向战略投资和服务方向发展,包括资源的储备。而各业务板块,则向专业化纵深和规模化发展。“总部要进一步发展战略投资和企业管理,法律事务、资本经营相关的智能。要变成一个投资控股、投资管理型总部。”徐东升表示,“3年前,我已经要求高层管理团队把70%的精力放在未来发展资源的获取上,30%的精力放在骨干关注和重大举措倡导上。70%的运营放在中层骨干身上,他们有30%的精力参与到未来发展的工作中。日常经营90%的工作放在一线骨干身上,他们要有10%的精力用来学习。”

  总部和子公司形成合力,总部职能部门必须成为创新者,他们首先要了解一线的业务和业务发展,其次必须了解国内外标杆企业在类似问题上的优秀实践。“与一线多交流,向外部学习,将管理变成服务,总部和子公司才能成为真正的利益共同体。集团战略目标才能在流程和目标分解当中被切实贯彻执行。”

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